Разное

Как составить план тренинга: Как написать программу тренинга: урок первый – структура — Бери & Веди – Пять шагов создания тренинга (статья-методичка)

Как написать программу тренинга: урок первый – структура - Бери & Веди

     Шаг 1: Чего изволите? – ставим цели тренинга.
Самое первое, что должен сделать тренер – заложить основу программы, которая в дальнейшем определит его успех или неудачу. Для этого необходимо выполнить три задачи:

Важно так же собрать информацию: кого учить, чему учить, где учить. После этих, на первый взгляд, не хитрых действий у вас появится достаточно материала для постановки целей тренинга.

     Шаг 2: Создаем концепцию тренинга.
Это, можно сказать, наша фирменная мулька. Вторым шагом при разработке программы тренинга является создание концепции тренинга. Это самая творческая часть всего процесса, здесь нужно точно определить основную идею, мысль и подход. Будьте уверены - нет концепции, нет органики. Про создание концепции можно много говорить, но главное для себя понять необходимость и пользу такого мероприятия. Концепция должна быть сформулирована кратко и емко: «карнавал», «совещание экспертов», «детский утренник» или «выставка тщеславия», да мало ли еще идей может прийти в голову профессионалу. Главное это придаст целостность тренингу и не даст вам возможности разбрасываться. Уверенна, что у вас есть свои рецепты, тогда поделитесь, будем признательны.

     Шаг 3: Составляем план тренинга.
Теперь уже можно составить предварительный план тренинга, в котором важно соединить цели тренинга с его концепцией, в результате чего станет возможным выделить тематические модули.

     Шаг 4: Создаем технологии работы.
Тренинг как метод позволяет использовать множество технологий и в рабочем арсенале каждого тренер есть набор готовых, рабочих (в смысле реально работающих, адаптированных под специфику деятельности компании) алгоритмов, технологий и схем.

Если не хочется использовать старые технологии, а новые придумать не получается, то есть отличный вариант - выработка технологии силами участников в процессе тренинга. Тогда создается и испытывается на эффективность инструмент, «заточенный» под специфику работы непосредственных участников.

     Шаг 5: Подбираем методы обучения
Арсенал методов обучения в тренинге очень широк. Я использую около 21 метода, о них достаточно много написано в профессиональной литературе. Сейчас же хотелось обратить ваше внимание на простые, но не всегда очевидные истины.

Выбирайте методы в зависимости от цели тренинга:
Если цель тренинга – новые знания, значит, в ходе тренинга усильте информационный блок (мини-лекция, видеопросмотр материалов, модерация, групповая дискуссия).

Выбирайте методы в зависимости от темы тренинга:
Если тренинг направлен на формирование практических навыков продаж, то основными методами будут ролевая игра, видеоанализ, метод кейсов, анализ и решение практических ситуаций.

Выбирайте методы в зависимости от особенностей группы:
Если группа открыта, участники доброжелательны и позитивно настроены на обучение, то уместны будут методы, направленные на межличностное взаимодействие, самоанализ и самораскрытие участников (рисуночная методика, визуализация, ролевые и деловые игры, метод «Do it wrong»).

Выбирайте методы в зависимости от временных ресурсов:
Помните, что наиболее предсказуемы по временным затратам методы: мини-лекция, выполнение практического задания, ролевая игра (с ограничением времени), видеопросмотр. А значительных временных затрат требуют такие методы как модерация, групповая дискуссия, деловая игра, мозговой штурм, ролевая игра со свободным сюжетом.

     Шаг 6: Пишем программу тренинга
Процесс усвоения нового материала в тренинге, выработка умений, изменение установок базируется на групповых процессах. За счет управления этими процессами, возрастает и эффективность обучения. Таким образом, структура программы тренинга основывается на закономерностях групповой динамики. Программа формируется из описания содержания знаний, умений, инструментов, методов и технологий.

     Шаг 7: Разрабатываем стимульный материал
Возможно, вы никогда не разрабатываете подобный материал, считая это лишней тратой времени и сил и, тем не менее, вы уверенны, что у вас получаются хорошие тренинги. Наберитесь терпения, сделайте это качественно, и вы будете эффективнее, чем ваши 99,9% коллег.

Конечно, это не единственная структура создания программы тренинга. Какой-нибудь тренер, который ведет тренинги с конца 80-х годов, скажет: «А я это по-другому делаю». («А я этот салат вкуснее готовлю, чем твоя жена, я туда еще яблочко тру») Но большинство из вас это недавние практики и в написании тренинговых программ вы новички, не правда ли? Поэтому старайтесь избегать тех ошибок, которые допускают большинство тренеров на первом этапе:

Пять шагов создания тренинга (статья-методичка)

Привет, дорогой друг!

Говорят, «хороший продукт в рекламе не нуждается». Это, конечно, только половина правды (без рекламы о нем никто и не узнает ;)) 

Но в мире тренингов действительно есть тренинги, на 80% собирающиеся по сарафанке (и вы наверняка, слышали про них). Просто потому что их программы сделаны профессионально.

А значит, имеет смысл один раз вложиться в создание качественного тренинга и сэкономить кучу времени, сил и рекламных денег на его продвижении вдальнейшем. Не говоря уже о пиаре который он оставит.

Впрочем, насколько быть профессиональным, решать всегда самому тренеру. И если ваш выбор, дорогой друг, не «срубить бабла по быстрому и фиг с ним», а путь профи и долгосрочные отношения с клиентами, эта статья вам поможет.

Пять шагов создания тренинга

Шаг 1: Выбор востребованной темы тренинга

Для начала необходимо определить цель тренинга и его аудиторию в соответствии с 
а) вашей ключевой компетенцией 
б) темой, которая вас вдохновляет и

в) вашим авторитетом (насколько вас признают как эксперта) в тех или иных кругах. 

А затем протестировать выбранную тему, чтобы убедиться, что тренинг действительно будет востребован (это, кстати, вопрос пары часов).

Ведь, согласитесь, обидно, если вы вкладываете душу в создание своего самого лучшего авторского продукта, а потом выясняется, что спроса на него нет. Тем не менее, 95% начинающих тренеров регулярно наступают на эти грабли забивая на первый шаг.

Шаг 2: Создание структуры тренинга

Для того чтобы тренинг эффективно приводил группу к результату, в его программе должны быть простроены три вещи:

а) «Скелет» результатов (ключевые блоки тренинга и его ядро)
б) Эмоциональный слой (состояния, в которых группа входит в каждый блок)
в) Логический фрейм (ожидания и убеждения, с которыми группа входит в каждый блок)

Обязательно учитывайте групповую динамику, так как серьезный рост участники смогут совершить только в рабочей фазе группы. А на этапе «психодинамической жопы» вам нужны упражнения на сплочение группы, чтобы не потерять ее.

В целом активности для тренинга лучше всего подбирать в том стиле, который опирается на ваши сильные стороны: концептуальный, ресурсный, мотивационный и инструментальный.

Шаг 3. Создание упражнений, игр и других активностей

Когда блоки готовы и вы точно понимаете, какую задачу решает каждый блок, в каком состоянии должна входить в него группа и с каким логическим фреймом — можно наполнять их содержанием.

В зависимости от типа блока (презентационный, эмпирический, ресурсный, луковичный) последовательность активностей будет разная, но в любом случае для каждого блока вам понадобятся:
а) концептуальное объяснение (с графикой)
б) мотивация (метафора или пример)
в) демонстрация
г) упражнение или ролевая игра на встройку навыка
д) шеринг (обратная связь для рефлексии)
е) переход-связка к следующему блоку

Типичная ошибка в работе с содержанием, это использование чужих упражнений или игр. 

Проблема даже не в нарушении авторства, а в том что в группе обязательно оказывается какой-то «продвинутый» участник, который их уже делал на другом тренинге. И вместо того чтобы заниматься тренингом, он начинает сравнивать, рассказывать другим «как это было у него там», и пообщавшись с ним на перерыве вся группа уже считает что они купили второсортную копию. …Что, впрочем, правда, если вы тупо стащили упражнения.

Чтобы избежать такой подставы, необходимо создавать свои авторские упражнения и игры. А если какая-то техника универсальна, то «упаковывать» ее так, чтобы в контексте вашего тренинга она выглядела уникальной.

Шаг 4. Мотивация, эмоциональные качели и логические связи

Когда блоки созданы и наполнены содержанием, необходимо проверить две вещи:

а) насколько логично они связаны друг с другом, чтобы в программе не было смысловых разрывов,

б) и убедиться что динамика состояния группы все время держит участников в рабочем ритме (если вы не хотите, чтобы они зевали и засыпали, когда вы что-то рассказываете).

Если где-то есть провалы по состоянию, которые простая мотивация не вытягивает (невозможно до бесконечности подниматься вверх), то добавьте эмоциональные качели и создания ожиданий (особенно ближе к ядру тренинга).

Смысловые разрывы легко закрываются возращением к общей концепции тренинга и объяснением, к какому этапу вы переходите. Здесь главное сформировать нужный фрейм ожидания, чтобы упражнения не оказались для них невыполнимыми или наоборот, слишком простыми и скучными.

Шаг 5. Упаковка тренинга, необходимая для его продажи

Создание тренинга и его продажа — два совершенно потивоположных процесса. Но полностью доверить продажу организатору нельзя, иначе вы рискуете получить участников, пришедших не за тем, что вы даете. Поэтому общее описание и необходимые материалы вам нужно сделать самому.

Кроме описания, для продвижения тренинга вам понадобятся еще три вещи, которые можете сделать только вы: 
1) Отзывы или кейсы участников (при сегодняшней конкуренции без этого уже никак). 
2) Качественное промо-видео (сегодня люди привыкли уже сначала смотреть на тренера, и только потом принимать решение идти к нему на тренинг).
3) Авторская продающая концепция (для мастер-классов и вебинаров), рассказ которой вызывает у аудитории желание спросить: «А есть ли у вас тренинг на эту тему»?

Чем я еще могу быть вам полезен?

Хотите иметь готовую программу своего тренинга-шедевра уже в следующую пятницу?

Гарантированно востребованную и выполненную на профессиональном уровне?

Если вы хотите, чтобы я провел вас «за руку» по шагам создания тренинга, подробно прорабатывая каждый этап, отвечая на все ваши вопросы и проверяя ваши результаты, я приглашаю вас на свой онлайн-курс: «Самый Лучший Тренинг».

С 14 по 18 июля вы за пять вечеров, поэтапно создадите свой тренинг-шедевр. Научившись видеть программу сквозь эти инструменты, вы сможете создавать такие же профессиональные тренинги уже намного быстрее (за несколько часов). А с опытом, используя этот подход, будете конструировать программу прямо на лету, под сидящую перед вами группу. 

Главное, заложить в основу навыка систему, учитывающую все нюансы работы с группой.

Принять участие

И кое-что совершенно новое!

Для желающих научиться создавать тренинги-квесты и тренинги-игры c 22 по 24 июля я проведу мастер-блок. На нем я дам технологию «упаковки» вашего тренинга в формат командного квеста (как наши «Тропа силы» или «Создание реальности») или тренинга-игры, который никогда не повторяется (как лицензионная «Самурайская игра»).

Я впервые подробно раскрою модель создания каждого их этих типов тренингов, дав вам все основные «ключи» для создания этих тренингов. 

Нигде прежде я еще не раскрывал эти модели в формате пошаговой инструкции, так что это абсолютно эксклюзивный материал, и вы будете первым, кто начнет создавать по нему свои тренинги.

Хочу!

Итак, сейчас есть уникальная возможность пройти «Самый Лучший Тренинг» не в записи, а в формате онлайн-курса, и не с куратором (как будет в следующий раз), а с моей личной тренерской поддержкой и вниманием к каждому участнику.

Регистрируйтесь, старт 14 июля.

Лучшие руки трудоустроим

Нам периодически пишут коллеги и тренинг-центры, спрашивая контакты наших лучших студентов для работы у себя. Так что с этого момента мы официально начинаем вести реестр наших лучших выпускников, чтобы предлагать их тренинги нашим партнерам. Желающие получить работу тренером у наших партнеров могут пройти аттестацию (подробности в пятый день курса).

Принять участие

Как разработать программу тренинга: основные упражнения

Любая программа тренинга состоит из мини-лекций и различных упражнений. И типов упражнений всего пять. В прошлой статье мы подробно рассмотрели упражнения-разогревы. А сегодня также подробно разберем

основные упражнения.

Ещё их называют тематическими.

  • Это упражнения, которые непосредственно тренируют те умения, за которыми участники пришли на тренинг.

Это главные упражнения в тренинге. Отсюда и их название. На тренинге ораторского мастерства — это упражнения, формирующие умение выступать на аудитории, умение правильно жестикулировать, умение отвечать на сложные вопросы. В тренинге продаж — это упражнения, вырабатывающие умение выяснять потребности, использовать воронку вопросов, работать с возражениями и т. п.

  • В навыковом тренинге (задача которых, как раз, вырабатывать необходимые умения) именно основные (тематические) упражнения должны занимать наибольшую часть времени тренинга. До 70% от общего времени.
  • У мотивационных тренингов задача иная — создать у участников мощную мотивацию к изменениям, сформировать у них важные осознания о себе, о взаимоотношениях, о мире. Такие тренинги могут содержать совсем мало основных упражнений, а порой и вовсе обходиться без них.

Как узнать основное это упражнение или нет? Легко. Нужно просто задать себе вопрос: какое умение оно тренирует? Если умение не тренируется — значит это не основное упражнение.

Важное условие для основного упражнения — оно должно быть построено так, чтобы в нем успели поработать все участники тренинга. Основное упражнение, где потренировались лишь несколько человек из группы — недопустимо. Ведь все участники в равной степени имеют право получить те умения, за которыми пришли на тренинг.

Поэтому основные упражнения чаще всего проводятся в парах или тройках...

И ещё в мини-группах по 4–6 человек. Эти конфигурации как раз позволяют сделать так, чтобы отработать умение успели все участники тренинга.

Например, мы проводим тренинг ораторского мастерства, и хотим, чтобы каждый участник вышел перед группой и сказал зажигательную речь на 3 мин. Допустим, у нас на тренинге 16 участников. Если каждый будет выходить на общий круг и выступать, это займет у нас более 2-х часов: 3 мин. на выступление плюс 5 мин. на обратную связь (ведь многие захотят высказаться, все-таки тренинг ораторского мастерства), итого 128 минут на группу да плюс ещё легендарное «то да сё»…

Обычно, проводя тренинги, мы стараемся успеть как можно больше, и времени традиционно не хватает. Упражнение на 2–2,5 часа — роскошь. Да и ещё важный момент — группа заскучает, энергетика, вовлеченность и мотивация участников сильно «просядет», если мы будем 2 часа делать одно и то же.

Каков же выход? Выхода целых два:

  • Сократить количество выступающих. Мы предлагаем выступить 4–5 «самым смелым». Для них — опыт огромный. После анализа плюсов и минусов каждого выступления переходим к мини-лекции об инструментах эффективного и зажигательного выступления. Хороший вариант! Просто это будет уже не основное упражнение, потому что большинство группы в нем ничего не потренировало.
  • Разделить участников на мини-группы. Например, 4 «самых смелых» участника выступают на общую группу, им дается развернутая обратная связь под управлением тренера. Затем мы формируем 2 команды, в каждой из которых должны оказаться по 2 уже выступивших человека (пусть они будут «капитанами команд») и по 6 ещё не выступивших участников. Теперь в мини-группах необходимо продолжить работу так, чтобы выступили все. «Капитаны» организуют процесс и качественную обратную связь. Тренер подходит то к одной, то к другой команде, помогая в обратной связи.

Что мы имеем во втором варианте:

  • Время сокращается с 2 часов до 1 часа 20 минут.
  • При этом умение тренируют все участники.
  • Тонус и включенность участников на гораздо более высоком уровне, т. к. они работали самостоятельно, были вовлечены, задействованы.
  • Плюс мы дали возможность активным участником проявиться в роли «капитанов команд», что хорошо для групповой динамики, т. к. ускорит распределение ролей в группе. Но это уже совсем другая история… И её мы обязательно разберем в наших последующих статьях.

Если нужно ещё сократить время — значит, даем выступить 3–4-м активным участникам, затем формируем 3 команды, в каждой из которых будет по 4 не выступавших участника. По времени получаем примерно 1 час. И все выше перечисленные плюсы сохраняются.

Делать более 3-х команд в рамках наших условий (16 участников) уже не оправданно. Потеряется ощущение выступления перед аудиторией, если перед вами будет сидеть только 2–3 слушателя. Здесь тренеру всегда нужно искать разумный компромисс, чтобы и нагрузка на участников сохранялась, и время экономилось.

Основные упражнения — это масштабные, длительные упражнения. Часто они занимают от 30 минут до 1,5 часов. Поскольку каждый участник должен хорошенько проработать то умение, которое закладывается в данном упражнении, то каждому нужно дать достаточно времени, чтобы не приходилось торопиться. И так же важно дать достаточно времени на обратную связь, ведь она в основных упражнениях не менее ценна, чем сама отработка.

Когда коллеги приносят мне свои новые программы тренингов с просьбой посмотреть, внести правки и я вижу, что на основное упражнение отведено 10–15 минут — это сразу вызывает у меня сомнения. Ну не бывает так )). Или умение выбрано ну уж слишком мелкое. Или дано недостаточно времени на проработку. Или же участвуют в итоге не все…

Откуда же брать основные упражнения?

Здесь есть хорошая новость — их достаточно легко создавать самим! Просто берем ситуации, кейсы из жизни, связанные с темой нашего тренинга и перекладываем их на упражнения. Посоздаем?

  • Тренинг продаж? Пусть это будет упражнение в парах. Один — продавец, другой — покупатель. Продавцу нужно продать предложенный нами товар покупателю согласно той схеме, которую мы дали. Например, мы только что изучили, как строить воронку вопросов для выяснения потребностей клиента. Задача продавца: используя данную «воронку» совершить продажу.

Сколько дать времени на работу? Поскольку «воронка» новая, участникам придется внимательно думать, подбирать нужные слова, поэтому времени нужно дать немало. Например, 7–10 минут на работу в одну сторону. Выбор времени, конечно же, зависит и от сложности товара.

Сразу после того, как время на «продажу» завершилось, обязательный компонент — обратная связь внутри пар. Это крайне важно. Обратная связь дает возможность «продавцу» отрефлексировать свою работу, проговорить свои ощущения, не накапливая их. Обратная связь позволяет обоим участникам в паре закрепить понимание воронки вопросов.

  • Упражнение, проведенное без обратной связи (сразу после завершения «продажи») теряет в своей эффективности до 50%!
Как лучше построить обратную связь в основных упражнениях?

1. Сначала всегда лучше дать высказаться тому, кто «продавал»: Какие ощущения? Насколько эффективной получилась «воронка» на его взгляд?

2. Затем дать возможность высказать «покупателю» свое мнение: Была ли эффективно использована «воронка»? Что получилось хорошо? На что ещё стоит обратить внимание и доработать?

3. Если мы планируем выводить обратную связь на общий круг, то сначала лучше дать возможность участникам высказаться внутри пар, а только потом уже выводить её на всю группу.

Но вернемся к созданию основных упражнений. Так же легко придумывать основные упражнения и для любой другой темы тренинга:

  • Тренинг влияния? Пожалуйста. Ищем кейсы из жизни, где важно умение влиять. Участники в парах. Одна сторона — водитель, который нарушил правила, потому что очень торопится в аэропорт. Вторая сторона — гаишник, который его остановил. Водителю важно убедить гаишника отпустить его как можно скорее и без штрафов.

Спрашиваем себя, где ещё в жизни есть яркие случаи влияния? Например, один из пары — чиновник, который может дать нужную справку, а может и не дать её (решение будет принимать он). Задача второго — убедить чиновника за 7–10 минут такую справку выдать.

  • Тренинг межличностных отношений в паре? И мы хотим научить участников договариваться. Отлично! Значит, один будет играть роль супруга, второй — супруги. И им нужно за 10–15 минут договориться: они будут покупать машину (желание супруга) или новую мебель в кухню/шубу (желание супруги). Сумма денег ограничена — или то, или другое, пол машины и пол шубы — нельзя 🙂 . Договариваемся!

Конечно, логично ставить основные упражнения после мини-лекции, в которой вы дали некую схему, которую и нужно отработать в данном упражнении. В наших примерах мы дадим перед основными упражнениями схему «воронки вопросов», «алгоритм эффективного убеждения» и мини-лекцию о том, «как легко договориться в паре». Кстати, о том, как делать сильную, запоминающуюся мини-лекцию мы тоже поговорим в одной из последующих рассылок.

Как видите, создавать основные упражнения для тренинга достаточно просто. Если же вы захотите добавить в свою копилку готовые и "вкусные" основные упражнения, вы всегда можете приобрести их в нашем разделе «Упражнения для тренингов». Ставьте фильтр «основные упражнения» и выбирайте то, что вам нужно!

А нам осталось рассмотреть ещё 2 профессиональных тренерских момента:
  • Пары или тройки? Что выбрать?

Все наши упражнения можно провести и в тройках. Тогда третий будет играть роль «наблюдателя».

В чем плюсы и минусы наблюдателя? Он как человек, не вовлеченный в процесс продажи, даст более объективную и более глубокую обратную связь. Это плюс. Потребуется в 1,5 раза больше времени, чтобы поработали все. Это минус (хотя иногда и плюс 🙂 ). Поскольку все участники тройки пройдут 3 круга продажи, то умение освоится на гораздо более устойчивом уровне. Это несомненно плюс!

Итак, работа в тройках (по сравнению с парами) дает более глубокий уровень проработки, формирует более устойчивое умение, но требует больше времени.

Ещё стоит учесть, что работа в тройках требует определенного уровня доверия в группе. Просто «продать товар коллеге» или «продать товар, когда за твоей продажей следит наблюдатель» — для большинства участников тренинга это «две большие разницы».

Поэтому на первых этапах тренинга лучше давать работу в парах. Работа в парах быстрее всего формирует доверие в группе. Когда доверие сформировано, и участники готовы открыто работать — даем основные упражнения в тройках.

Какой товар продавать в рамках основного упражнения?

Здесь есть 2 основных варианта: строить продажу на реальном товаре — том, который участники продают в жизни. Или на нереальном для них товаре, с которым они в жизни не работают.

Многие тренеры выбирают всегда работать на реальном товаре. И ошибаются. Ведь освоить новый способ действия на реальном товаре — гораздо сложнее! Очень много «хвостов», прошлого опыта, который тянет к привычному способу продажи, участники «скатываются» в то «как делали всегда», а не тренируют ту схему, которую предложил тренер.

Чем сложнее умение, чем важнее нам, чтобы участники его правда освоили — тем лучше делать это на «нереальном» для них товаре!

Обычно они продают автомобили? Значит, пусть в основном упражнении продают телефоны. Или пусть продадут друг другу банку кофе по предложенной вами схеме.

Кстати, чем необычнее «нереальный товар», тем сильнее это повышает вовлечённость, энергетику участников, их интерес к упражнению.

Например, задача «продать лысому расческу» или «эскимосу снег» обычно помогает не только потренировать умение, но и сильно бодрит участников.

Конечно же, освоив новое умение на нереальном товаре, обязательно нужно потом перенести его на реальный товар, дать возможность участникам переложить его на свою специфику.

Поэтому на важное умение опытные тренеры часто дают 2 основных упражнения:
  • Первое — попроще. В парах и на нереальном товаре.
  • Второе — посложнее. Например, в тройках и на реальном товаре.

И тогда умение действительно формируется! И наши тренинги становятся по-настоящему эффективными!

Ну, пора бы уже заканчивать...Так много хочется сказать, что никак не получается писать короткие статьи )). Давайте «на сладкое» рассмотрим пример реального основного упражнения для тренинга продаж.

Тренер в мини лекции знакомит группу с технологией грамотного предложения ЧПВ:

  • Черты (красный)
  • Преимущества (ярко, выделяется из других)
  • Выгоды (на вас будут обращать внимание)
Далее дает упражнение, назовем его «Звёздный час»:

После того как мы узнали об алгоритме предложения ЧПВ, логичным будет отработать его, что называется, на «кошках». Кошками в нашем случае выступят пластиковые стаканчики.

Далее тренер делит группу на мини-группы по 5–6 человек, и раздет каждой группе одинаковые пластиковые стаканы (по одному на группу).

Каждой команде необходимо придумать максимальное возможное количество цепочек ЧПВ на пластиковый стаканчик. На эту работу дается 10 минут.

Дальше мы с вами сыграем в аналог некогда существовавшей популярной детской передачи «Звёздный час». Одна команда называет свою цепочку ЧПВ, другая должна назвать свою. И так, по — очереди, пока список или фантазия не иссякнут. Интерес в том, что цепочки всегда должны быть новыми и повторять уже названные цепочки, в том числе названые другой командой нельзя.

Но я надеюсь, все понимают, что черта может быть одна, а выгод и преимуществ из этой черты может быть несколько и соответственно на одну черту можно построить несколько цепочек ЧПВ.

Группы по — очереди называют цепочки ЧПВ, пока они не иссякнут. Тренер комментирует цепочки, если в них есть неточности (например, перепутаны преимущества и выгоды) исправляет, подсказывает.

Время на все упражнение: около 30 минут.

Необходимые ресурсы: пластиковые стаканчики по числу групп.

  • Это основное упражнение? Да.
  • Какое умение оно тренирует? Составлять цепочки по схеме ЧПВ.
  • Участвуют все? Да, в обсуждении и выработке цепочек участвуют все в мини-группах.
  • На реальном или нереальном товаре построено упражнение? На нереальном (пластиковых стаканчиках). А значит, схема ЧПВ усвоится быстрее, а само упражнение пройдет бодро и энергично.

После этого упражнения уместно было бы дать ещё одно основное упражнение на тренировку ЧПВ уже на реальном товаре, чтобы закрепить умение и интегрировать его в ситуацию участников.

Вот у нас уже рождаются и целые кусочки тренингов!

Вводное занятие Университета

Как написать Тренинг? | Бизнес-тренер Костюхина Ольга

 

Практические рекомендации — как разработать, составить программу тренинга.

Допустим, у вас уже есть тема, по которой вам нужно составить, написать тренинг. С чего же начать? Как собрать всю информацию воедино, сделать логичными переходы от темы к теме, наполнить тренинг упражнениями, играми, практикой?

Я хочу поделиться с вами простым и удобным алгоритмом. Очень часто сама его использую при создании новых программ обучения.

План написания тренинга:

1. Определите вашу целевую аудиторию и ее проблемы. Т.е. вам надо ответить на вопросы: Кто придет на мой тренинг? Почему (или зачем) люди придут ко мне на этот тренинг? Т.е. какие проблемы перед ними сейчас стоят и какая информация им понадобится, чтобы их решить.

Например, вы решили организовать тренинг — Как успешно пройти интервью. С какими сложностями в данной области сталкиваются люди, которые придут к вам на тренинг? Скорее всего, это: неумение презентовать себя, неуверенность в себе и т.д. Это и есть их проблемы.

2. Проблемы переводите в задачи. Так, если проблема — неумение презентовать себя, то задача будет — научить делать эффективную самопрезентацию. И так с каждой проблемой по теме.

Итак, у вас получится список задач, которые вам нужно рассмотреть на тренинге. Желательно, чтобы задач было не менее 3-х и не более 5-ти, в зависимости от смежности тем и их сложности.

3.»Выгружаете мозг». Берете лист А3 и стикеры (можно А4, но тогда стикеры должны быть маленькие 3х2, например), на каждом стикере пишете одну идею по теме. Это могут быть теоретические блоки, которые вы хотите дать по теме, игры, упражнения, обсуждения, мозговой штурм и т.д.

Так, например, для нашей задачи — научить себя презентовать, стикеры могут быть следующие: обсуждение — из чего складывается первое впечатление, теория — невербальное и вербальное общение, практика — расскажи о себе, игра — первое впечатление и т.д.

IMG_5471IMG_5473

 

 ВАЖНОдля каждой темы (идеи) свой отдельный стикер! Так, у вас получится лист, обклеенный множеством стикеров.

 

Фото с тренингов-34

4. Сгруппируйте стикеры по темам. Посмотрите на свой лист, проанализируйте информацию, распределите ее по темам, задачам. Можно исходить из того, что каждый блок (задача) должен быть рассчитан на 1 час 20 мин.

Также, будет хорошо видно, если по каким-то задачам недостаточно информации, игр, упражнений. Тогда по этой теме стоит поискать дополнительную информацию.

5. Составьте план Тренинга. После того, как вы сгруппировали стикеры по блокам (а мы работали со стикерами именно потому, что их очень удобно перегруппировывать, переклеить, поменять местами), нужно перенести полученную информацию на бумагу, т.е. составить план. План на бумаге может выглядеть следующим образом:

 

Пример, программы Тренинга на сплочение для подростков.

Время План Тренинга Упражнения Примечания
15 мин Знакомство. Ожидания.

 

 

Добрый день. Меня зовут Ольга. Я буду вести тренинг – командообразование. Вы все знакомы, а мне бы хотелось познакомиться с вами поближе. Давайте это сделаем следующим образом. Напишите на бейджах ваши имена. По кругу, называйте свое имя, должность, в 2-х словах, то, в чем заключается ваша работа и ваши ожидания от тренинга – чему хотели бы научиться или что нового хотели бы узнать. Бейджи

 

5 мин Правила Взаимоуважение и активное участие. Каждый имеет право на свое мнение и это чем-то обусловлено. 10% мы усваиваем из того, что слышим, 30% из того, что видим и 90% из того, что делаем. Нет правильного и неправильного.  
15 мин Дискуссия

Флип чарт

Групповое обсуждение понятия команда.

Как выглядит идеальная команда?

 

К. – это люди, работающие вместе, чтобы сделать больше, чем они могли бы сделать поотдельности. Кроме того, их работа приносит радость и удовлетворение. Добиваются результата на основе гармонизации индивид, групп целей и интересов.

Тренинг командообразование – целенаправленное формирование эффективного взаимодействия людей в к, через улучшение соц окружения, позволяющего членам к реализовать их потенциал согласно существующим стратегическим целям.

 К – это один механизм, если выходит из строя 1 деталь, то это приводит к сбою в раб всей системы. Каждый выполняет свою фун-ию но др без др механизм работать не будет. (общие цели)

Обсуждение – что есть у вашей к, а чего не хватает?

К. должна иметь

· Развитую систему коммуникаций

· Понимать причины поведения товарищей

· Конструктивную критику

· Достигать согласия – концепцию

· Собрания для обсуждения – целей, ролей, способов, ожиданий

· Доверие

· Общие цели

30 мин Ролевая игра.  РЕКЛАМА  Мы сейчас выполним упражнение на умение увидеть положительные качества  др др. На установление позитивного настроя.  Также чтобы я смогла с вами получше познакомиться.

 

Правила игры. Теперь о самой игре. В наше время нас окружает реклама, она повсюду. Рекламируют всевозможные товары, услуги. Вот мы сейчас представим, что нам надо сделать рекламу, только рекламу не товара, а конкретного человека чье имя вы вытащили. Если вам попалась свое имя, делайте рекламу про себя. Понятно?

Как мы будем это делать? Имя чел называть нельзя. Надо представить чел в виде какого-то товара или услуги, например, телевизора или загородного дома и рассказать, почему покупатель должен захотеть купить именно этот телевизор или дом, какими особенными качествами он обладает т.е. прорекламировать его. Отражать надо самые истинные и важные достоинства. Длительность рекламного ролика должна составлять 1 мин.

Потом участники должны будут догадаться, о ком идет речь. Время 3 мин.

Карточки с именами. Ручка, бумага

ОбсуждениеЧто вы чувствовали, когда вас сравнили с ?  Вызвало ли у кого –то затруднения? Почему у вас возникли такие ассоциации?

 

15 мин Тест КТО Я?

Мы только что узнали о качествах, приписываемых вам др людьми. Давайте теперь посмотрим, что вы думаете о самих себе. Это важно для более глубокого понимания себя и “знакомства” с другими участниками.

На листе бумаги напишите 20 ответов на вопрос – кто я. Время 10 мин.

 

Поставьте напротив каждого +,-,?

Чего больше?

Если зачеркнуть общие фразы, что останется?

Бумага, ручки

Обсуждение –  Кто сколько определений написал. Положительные они или отрицательные? Что общего в ответах?

10 мин Игра БАШНЯ.

После сложных и глубоких игр, давайте немного поиграем и расслабимся.

 На умение договариваться, взаимодействовать в коллективе. Умение общаться. Достигать  общих целей.

Правила Делимся на группы 3-5 чел. Перед вами листы бумаги. Каждая команда должна попробовать построить самую высокую башню. С бумагой можно делать все – что хотите, а другие инструменты, вещи применять нельзя. Время у вас ограничено. Около 3х мин. Я сама скажу, когда стоп. За 30 сек я предупрежу. Бумага    Обсуждение легко ли было договориться. Кто был какие роли занимал – кто был лидер и тд.. Всели чувствовали себя комфортно?
10 мин Подведение итогов. Просим участников поделиться своими впечатлениями.  Что было для них самого ценного?

Благодарность. Прощание.

По ситуации: можно дать заполнить анкеты обратной связи.

Таким образом, у нас получается довольно простая система группировки, систематизации информации, на основе которой, можно легко подготовить тренинг, программу обучения.

Также, на основе такой визуализации легко составить программу тренинга, которую можно показать участникам. Тема — подтемы. Пример.  

Я надеюсь, данная статья была вам полезна. Если так, то поделитесь ей с друзьями.

Также, если у вас остались вопросы — можете задать мне их по электронной почте. Я обязательно вам отвечу!

Также, вы можете поработать со мной над более детальной программой вашего тренинга. Я помогу вам составить «под ключ» вашу уникальную программу обучения.

 

Чтобы поработать со мной над созданием своей программы тренинга,

звоните мне по тел. 8 (926) 534-22-74 или пишите мне на почту

и я расскажу вам с чего можно начать.

Возможно, уже в разговоре вы получите несколько ценных советов! 

Также, смотрите Индивидуальный курс для бизнес-тренеров.

 

 

Прикрепленные материалы

Как составить план тренинга. Статья

Составлять текст тренинга следует в соответствии с планом (оглавлением). Тренинг должен быть разделен на части, логично связанные между собой.

Каждая следующая часть должна продолжать предыдущую и вести к общей цели тренинга.

План текста - это совокупность названий основных мыслей, выраженных в тексте. Пункты плана могут иметь вид заголовков или вопросов-тем, в которых участник тренинга поймет смысл будущей темы или игры.

Как научиться составлять план?

Для составления плана необходимо уметь выделить в тексте главные мысли, устанавливать соотношение между ними и на этой основе уметь делить текст и подбирать заголовки к ним.

Тезисы - это основные положения (мысли) текста, которые доказываются, объясняются, поясняются в тексте или словах.

Тезисы обычно содержат больше информации, чем пункты плана. Поэтому для осмысления и запоминания текста составление тезисов помогает больше чем составление плана.

Надо заметить, что составление тезисов позволяет обычно более детально расчленить текст, чем запись плана. Даже самые опытные спикеры обычно смотрят в тезисы своего выступления, чтобы не пропустить важную мысль и не сбиться.

Составление конспекта - полное или почти полное изложение изученной литературы вместе со своими мыслями, идеями. Конспект часто является основой тренинга, помогающей раскрыть многие темы наиболее глубоко.

Конспект будет правильным, если он отражает лишь главное в содержании текста, полным - при условии что в нем в той или иной форме представлено все, что является важным с точки зрения содержание текста. Записать текст кратко - значит изложить содержание в значительной мере своими словами. Именно такая запись приносит большую пользу.

Записывая своими словами, тренер лучше осмысливает текст. Невозможно выразить своими словами, то, что не понимаешь. Вместе с тем при такой записи материал прочно закрепляется в памяти, даже если нет установки запомнить его. Наконец, запись своими словами развивает письменную речь. Для того чтобы запись получилась краткой (и конечно содержательной) важно выполнить следующее правило: записать мысль лишь после того, как она уже хорошо осмыслена.

 При работе с литературой имеет смысл делать выписки с указанием страницы книги (журнала), на которой Вы нашли нужную Вам информацию. Это необходимо для того, чтобы не иметь проблем с авторскими правами, претензиями со сторны авторов, первыми опубликовавшими определенную мысль, идею, метод и пр.

 

А нужно ли изучать литературу и вообще готовить лекционную часть в тренинге? Может он не нужна, - достаточно игр и умения взаимодействовать с участниками тренинга?

Есть тренеры, которые стоят на такой точке зрения, что лекционная часть не нужна. Мы с такой позицией не согласны. Если тренер не дает новых знаний, как он сможет привить и закрепить новые навыки?

Вокруг информационного обеспечения тренинга сегодня немало предубеждений. Участники ждут динамичного действия, а не утомительных конспектов, вызывающих глухую тоску со школьной скамьи. Сегодня в практику тренинга прочно вошли формулировки «узнать опыт коллег», «научиться друг у друга». Но не стоит радоваться желанию коллег общаться. К огромному сожалению, за этим часто стоит «научиться хотя бы у коллег».

Принято считать, что лекция выглядит тоталитарно и недемократично. Основная претензия к лекционным формам работы в тренинге — односторонняя передача информации, пассивная роль группы, отсутствие возможности для взаимодействия.

Широкое распространение получил миф, что интерес к лекции падает через 20 минут, а лучшее выступление укладывается в шесть. В профессиональной литературе можно найти даже график падения внимания и призывы ограничиться именно этим периодом. Но тогда совершенно непонятно, как те же люди посещают театры, смотрят кинофильмы и, простите, телевизор? Им просто интересно, и дело не во времени.

Если речь идет о презентации и «продавливании», возможно, скорость подачи информации имеет значение. Однако в процессе обучения ситуация кардинально меняется. В защиту лекции можно сказать: участники приходят на тренинг научиться, и прежде всего — у тренера. Поэтому тренер должен уметь не только организовать увлекательную групповую работу, но и грамотно передавать информацию.

Представления о качестве обучения прочно связаны с получением новой информации, новых знаний. Установочные лекции, просмотр учебных фильмов воспринимаются участниками и как дань традициям, и как проявление подготовки, и как элемент «серьезного подхода». В любой информационной части тренинга вы увидите, с каким уважением относятся участники к лекции или презентации, как старательно записывают основные мысли и положения.

Установочной лекции в тренинге отведена специальная роль. Ее основная задача — обеспечить общее понимание, дать общие инструменты для работы, в том числе общую лексику. В отличие от традиционной академической лекции, которая предлагает готовое решение по схеме «история вопроса — современное состояние», установочная лекция в тренинге призвана показать диапазон решаемых задач, основные причины возникновения и степень влияния на предмет обучения.

Перенос акцентов с готовых решений на их обеспечение делает установочную лекцию интересной, позволяет «выровнять группу», обеспечивает внимание и включенность участников. А соблюдение основных требований к лекции позволяет избежать потерь внимания участников в интервале от 20 до 60 минут.

Одним из требований к содержанию установочной лекции является личная позиция, личное отношение тренера к рассматриваемой проблеме. При подготовке лекции необходимо обратить внимание и ответить на вопросы, которые обязательно возникнут в аудитории:

- Почему именно этот тренер представляет тему/проблему?

- Что дает основания говорить о том, что тренер разбирается в теме/проблеме?

- Какова личная позиция тренера в отношении рассмотренных проблем?

- В рамках какого подхода тренер предлагает решение поставленных задач?

Личное отношение к проблематике позволяет преодолеть сомнения в уровне подачи материала (не будет ли тема слишком сложной или слишком простой для участников), определить границы компетентности тренера и обеспечить общий интерес. Кроме того, личное отношение всегда позволяет найти убедительные аргументы и избежать неуверенности перед потенциальными знаниями (или незнаниями) аудитории.

В установочной лекции вместе с регламентом, тематикой и подходами задается общий язык тренинга. Поэтому лекция строится не на чередовании терминов и определений, а сосредоточена на разъяснении смыслов, которые за ними стоят. Например, бессмысленно биться над терминами «организационная» или «корпоративная» культура, если вы вкладываете в эти понятия одинаковый смысл.

Лекцию принято сопровождать визуальными средствами. Однако, по словам Гарри Беквита, спецсредства способны убить любую презентацию — и мы с ни согласны. Если люди хотят посмотреть фильм — они закажут фильм, если Интернет — будут искать сами. Если они пришли на тренинг — они хотят получить знания от живого человека, и их меньше всего интересует тень на белом экране.

Разработка программы тренинга

Тренинг помогает привести качество работы сотрудников в соответствие с корпоративными стандартами, адаптировать их деятельность к изменившимся требованиям при внедрении новых технологий, освоении нового оборудования. Но чаще всего компания заказывает бизнес-тренинг для того, чтобы повысить результаты производственной деятельности, увеличить продажи и т. п.

В такой ситуации критически важными вопросами, от которых зависит репутация тренера, являются: а решит ли компания с помощью тренинга имеющиеся проблемы? Необходим ли тренинг вообще? Кого из сотрудников стоит отправлять на обучение?

Принятие решения о проведении корпоративного обучения не относится к компетенции тренера, но менеджер по персоналу или руководитель компании тоже не всегда способны самостоятельно принять взвешенное и сбалансированное решение. В таком случае тренер может предложить руководителям совместно провести анализ результативности деятельности сотрудников.

Для этого сначала необходимо выбрать подразделения или отобрать группу работников, показывающих неудовлетворительные результаты (или ниже запланированных). Затем нужно сделать оценку профессиональных знаний, умений и навыков — и мотивации (желаний, установок) этих сотрудников: насколько они соответствуют корпоративным стандартам, необходимым для успешного выполнения работы. Оценку можно сделать, проведя аттестацию или опрос (интервьюирование, анкетирование) самих работников и их непосредственных руководителей. Результаты оценки по каждому сотруднику (в баллах от 1 до 10) обобщаются и заносятся в матрицу анализа результативности ( Performance Analysis Quadrant, PAQрис. 1 ).

Рис. 1. Матрица анализа результативности

Каждый сотрудник, в соответствии с полученными оценками, попадает в один из четырех квадрантов :

Квадрант А (мотивация). Работник имеет достаточный уровень знаний, умений и навыков, но низкий уровень мотивации. Повысить его результативность путем дополнительного обучения невозможно , это мотивационная проблема . Лучше сосредоточиться на повышении значимости участка работ, за который он отвечает; разработать дополнительные стимулы, поощрения и награды для самого работника (или включить его в имеющуюся корпоративную систему вознаграждений).

Квадрант B (ресурсы/процессы/среда). Работник имеет достаточный уровень как знаний, умений, навыков, так и мотивации. Низкие показатели результативности связаны с проблемами, которые он не может контролировать, скорее всего — с нехваткой времени, неэргономичностью рабочего места и т. д. Повысить его результативность путем дополнительного обучения невозможно . Лучше проанализировать качество линейного менеджмента и устранить недостатки в планировании и организации деятельности.

Квадрант C (отбор). Работник имеет как низкий уровень знаний, умений и навыков, так и низкий уровень мотивации. Низкий уровень результативности, скорее всего, связан с неправильным назначением, подбором или продвижением работника. Повысить его результативность путем дополнительного обучения невозможно . Лучше перевести человека в другое подразделение, на более подходящее место или уволить.

Квадрант D (тренинг). Работник имеет низкий уровень знаний, умений и навыков, но при этом высокий уровень мотивации. Повысить результативность деятельности можно путем дополнительного обучения (тренинг, обучение на рабочем месте, наставничество и т. д.).

Матрица анализа результативности — очень полезный инструмент, он помогает понять причины неуспешности работников и принять верные решения для исправления ситуации. Как видно из анализа результатов оценки, тренинг «показан» далеко не каждому сотруднику, демонстрирующему низкие результаты в работе, в большинстве случаев нужны управленческие решения. Без такого предварительного отбора участников эффективность тренинга будет гораздо ниже. Более того, типовая программа обучения «для всех» часто может даже ухудшить бизнес-результаты.

Когда по результатам проведенного анализа оценки работников отобрана группа, для которой проведение тренинга необходимо, тренер может перейти к этапу разработки программы . Хорошую тренинговую программу нельзя написать «по случаю», ее разработке должен предшествовать серьезный анализ и планирование. Нужно, чтобы тренер ясно представлял себе, какие бизнес-цели ставит перед собой компания, какие материалы необходимо будет изучить и каковы потребности участников. В противном случае возможны серьезные ошибки, грозящие тренеру полным провалом:

  • неверная фокусировка программы , в результате чего курс не соответствует бизнес-потребностям компании;
  • слишком легкий/трудный курс для конкретной группы участников, который либо фрустрирует их, либо заставляет скучать;
  • разработка некорректной программы курса : неполной, перегруженной либо содержащей неподходящие материалы.

Во многих странах тренеры и специалисты по разработке учебных программ используют стандартизованные процедуры — своего рода профессиональные стандарты для тренеров. К примеру, стандарт Instructional System Development ( ISD ) состоит из пяти этапов ( рис. 2 ): 1) анализ; 2) проектирование; 3) разработка; 4) реализация; 5) оценка.

Рис. 2. Модель разработки программы тренинга

Подобные алгоритмы четко предписывают тренеру, что нужно сделать на каждом из этапов разработки программы. В частности, очень важно еще до начала тренинга определить исходный уровень знаний и навыков, выяснить требования корпоративных стандартов, особенности поведения участников на рабочем месте. Это обязательный этап, иначе невозможно будет разработать метрики для итоговой оценки эффективности тренинга и учесть индивидуальные потребности участников (включая особенности предпочитаемых стилей обучения).

Когда четко сформулированы цели (в конкретных показателях, если это возможно), которых должны достичь участники на своих рабочих местах, и определен исходный уровень их компетентности, можно определить цели и задачи обучения (какие навыки, знания и установки должны быть усвоены и сформированы во время тренинга), а также способы измерения успешности обучения .

Правильная формулировка целей имеет критическое значение. Если цель сформулирована так: «Участники должны понимать тему (предмет, теорию, процесс и т. д.)», то каким образом «на выходе» можно будет измерить степень ее понимания? Как мы узнаем, смогут ли они применить новые знания в работе? Поэтому цели обучения должны формулироваться в терминах совершения действий или поступков, которые можно наблюдать и измерять: участник тренинга должен быть в состоянии продемонстрировать выполнение конкретных действий и процедур, владение определенными навыками или применение полученных знаний. Кроме того, необходимо разработать методы оценки изменения реального поведения участников на рабочем месте.

При разработке программы тренинга ключевым является вопрос: каким образом помочь участникам продвинуться с уже имеющегося уровня знаний и умений на уровень мастерского владения новым материалом, применения новых навыков? Сначала есть смысл описать общий дизайн будущего курса: основные содержательные блоки (темы), структуру и стратегии изложения материала.

Существует множество способов организации и представления содержания учебного курса. Например, можно использовать следующие стратегии изложения материала:

  • пошаговую;
  • от целостной картины — к составным частям;
  • от общего — к специфическому;
  • от известного — к неизвестному;
  • от неизвестного — к известному и т. п.

Очень важно также правильно выстроить последовательность изложения материала. Для этого сначала каждую из задач обучения нужно сопоставить с соответствующими теоретическими знаниями и практическими упражнениями, различными видами активности и методами обучения. Все эти материалы будут объединены одной общей темой . Сгруппировав несколько логически связанных тематических блоков, мы получим учебный модуль (см.  приложение ). Последовательность изложения отдельных модулей образует структуру курса . К каждому модулю нужно разработать перечень всех необходимых раздаточных и демонстрационных материалов , спланировать их подготовку, оформление и тиражирование.

Материалами могут служить слайды (для презентации и для проектора), рабочий конспект тренинга ( Workbook ), планы работы, шаблоны и типовые формы различных документов, тесты, аудио- и видеозаписи, игрушки, формы для получения обратной связи от участников и их руководителей, материалы для практических заданий и экспериментов, анкеты для участников (самооценка навыков и самопроверка знаний), плакаты и т. п.

На этом же этапе планируется, какое оборудование понадобится для реализации всех видов активности: компьютеры, видеопроектор, флипчарты, видеокамеры, самоклеющиеся листочки и т. п.

Очень важно привлекать к оценке программы тренинга (и на этапе ее разработки, и на этапе реализации, и после ее окончания) менеджеров по персоналу и непосредственных руководителей участников программы обучения, учитывать их замечания и предложения.

Разрабатывая программу тренингового курса и выбирая методы обучения, нужно учитывать необходимость интеграции в тренинге теории и практики, а также фокусирования его на достижении поставленных целей. Кроме того, обязательно нужно учитывать закономерности обучения взрослых, которые отражены в известной схеме Д. Киркпатрика ( Donald Kirkpatrick ):

Фаза 1. Получение практического опыта. Выбираются важные практические проблемы, конкретные ситуации. Эта информация требует оценки со стороны тренера.

Используемые методы: задавание вопросов, анализ контекстных ситуаций, групповое решение проблем, разбор конкретных ситуаций, ролевые игры, работа в малых группах.

Фаза 2. Осмысление опыта. Анализ имеющегося практического опыта и информации, полученной в первой фазе обучения.

Используемые методы: анализ полученной информации, обсуждение в малых группах и общегрупповые дискуссии, индивидуальные выступления участников, отчет о работе малых групп.

Фаза 3. Обобщение опыта. Подводятся итоги дискуссий, интерпретируются результаты, полученные во второй фазе, происходит кристаллизация новых знаний.

Используемые методы: обобщающие групповые дискуссии, итоговый обзор или мини-лекция.

Фаза 4. Практическое применение новых знаний. Они закрепляются в ходе выполнения практических заданий; устанавливаются связи между новыми знаниями и требованиями рабочих ситуаций.

Используемые методы: составление плана действий, дискуссии, практическая отработка новых навыков, выездные практические занятия.

Для получения, а главное — закрепления эффективных результатов тренинга члены группы должны пройти через все фазы цикла.

Уже полностью разработанную и скомпонованную программу тренинга обязательно нужно проверить (до начала работы с группой). При этом важно ответить на следующие вопросы:

1) относящиеся к общим целям и задачам:

  • Помогает ли тренинг достичь бизнес-целей компании (основных, дополнительных и специфических)?
  • Соответствует ли он уровню подготовки участников?
  • Дает ли участникам требуемые знания, умения и навыки, формирует ли необходимые установки?
  • Достигаются ли поставленные цели обучения?

2) относящиеся к критическим пунктам дизайна самой программы тренинга:

  • Сформулированы ли специфические, измеряемые цели для каждого модуля?
  • Соответствует ли содержание каждого модуля поставленным целям?
  • Есть ли способ оценить, насколько каждый модуль соответствует поставленным целям?
  • Все ли виды активности соответствуют определенной цели тренинга?
  • Четко ли очерчены связи между различными частями программы курса?
  • Позволяют ли выбранные методы эффективно обучать участников с разными стилями обучения?
  • Насколько реалистичны расчеты времени, которое потребуется для каждого модуля, для каждого вида групповой активности (с учетом размера группы и ее специфики)?
  • Предусмотрено ли время для объяснения группе каждого вида активности, для ответов на вопросы, для подведения итогов каждого модуля, каждого учебного дня и тренинга в целом?
  • Соответствует ли уровень сложности (детализации) материала целевой аудитории;
  • Соответствуют ли выбранные методы поставленным целям?
  • Используются ли все виды работ: индивидуальная, в парах, в малых и больших группах?
  • Соответствует ли выбранный айсбрейкер теме и задаче тренинга, его продолжительности?
  • Нет ли лекционных фрагментов или дискуссий продолжительнее 15–20 минут?
  • Нет ли повторяющихся паттернов в использовании различных методов (например, лекция — дискуссия — лекция — дискуссия и т. д.)?
  • Предусмотрены ли интересные, увлекательные виды деятельности в первый час после обеденного перерыва?
  • Есть ли учебные (справочные, методические) материалы для каждого нового/сложного вида активности?
  • Есть ли письменные инструкции для каждого вида активности?
  • Есть ли демонстрационные материалы (слайды, плакаты и т. п.), поддерживающие все ключевые положения курса и те, к которым придется неоднократно возвращаться?
  • Предусмотрено ли составление планов деятельности или других видов самостоятельной активности участников после окончания тренинга, для того чтобы стимулировать (и облегчить) применение новых знаний и навыков на рабочем месте?

В рамках итоговой проверки желательно провести пилотное тестирование программы тренинга, при котором проверяется, развивают ли запланированные упражнения и виды активности требуемые умения и навыки участников.

С точки зрения Х. Миккина ( Henn Mikkin ) при работе с группой тренеру важно отслеживать три процесса: обучение, групповая динамика и развитие личности. Под групповой динамикой понимается совокупность процессов развития группы, продвижения ее от стадии к стадии.

Начинать тренинг желательно с таких процедур, как знакомство , прояснение ожиданий и принятие правил работы в группе.

Даже если участники хорошо знакомы друг с другом, вводную процедуру знакомства лучше не пропускать. Она позволяет им адаптироваться к новой ситуации, друг к другу, к тренеру. Во время знакомства тренер также имеет возможность провести предварительную диагностику группы.

Несмотря на то, что до начала тренинга проводится оценка потребности в обучении, вопрос об ожиданиях участников очень важен. Если участники озвучивают новые запросы, у тренера появляется возможность оперативно скорректировать программу тренинга. Также работа с ожиданиями важна и с точки зрения оценки эффективности обучения участниками в конце тренинга.

Одной из ключевых психологических характеристик любой малой группы является наличие групповых норм — определенных правил, выработанных и принятых группой, которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы была возможна их совместная деятельность. Участники также должны выработать групповые санкции — меры, к которым группа прибегает, чтобы склонить своего члена выполнять групповые правила.

Далее тренер рассказывает участникам о целях и задачах тренинга, представляет его программу. Он должен четко сформулировать цели обучения и критерии оценки его результатов, рассказать обо всех видах деятельности, в которых людям предстоит принимать участие.

При организации работы в малых группах тренер должен четко формулировать задания. Листки с отпечатанным на них текстом задания и предлагаемыми к обсуждению вопросами можно раздать каждому участнику — а можно записывать задания на флипчарте или на доске. Для членов группы желательно ввести новые роли: «секретарь», «лидер» или «ведущий дискуссии», «хранитель времени» и «докладчик».

Очень важно, чтобы тренер использовал вопросы, стимулирующие и направляющие дискуссию, и побуждающие делать собственные выводы в ходе обсуждения. Это требует большого опыта и умения вести групповую работу. Тренер должен быть компетентным в предметной области, связанной с темой тренинга, служить надежным источником информации. Это не значит, что он автоматически предоставляет готовые ответы на любые вопросы, скорее — вовлекает участников в процесс их самостоятельного поиска.

При освоении практических навыков тренер выступает в роли наставника. Когда слушатели начинают выполнять задания самостоятельно, он может помогать им советами, поддерживать и побуждать к практическому применению новых знаний и навыков.

В завершении тренинга тренер должен помочь слушателям подвести итоги дискуссий и обсуждений, осознать, что нового они узнали и чему научились, сделать для себя принципиальные выводы, вынести определенные уроки. Не менее важно связать содержание обучения с реальными жизненными ситуациями и рабочими проблемами слушателей, помочь им осознать, где новые знания будут применимы и полезны. Для этого составляется план применения полученных знаний на рабочем месте .

При подведении итогов тренинга полезно обсудить с группой следующие вопросы:

  • Что больше всего понравилось на протяжении обучения?
  • Что показалось наиболее трудным?
  • Как вы сможете применить полученные знания и навыки непосредственно на вашем рабочем месте?
  • Что вам хочется сразу же попробовать применить на рабочем месте?
  • Что может помешать вам это сделать?
  • Сможете ли вы после обучения лучше выполнять свои рабочие задания?
  • Если бы вы самостоятельно принимали решения о вашей работе, что вы теперь сделали бы по-другому (и как именно)?
  • В каких умениях и навыках вы бы хотели больше попрактиковаться?
  • Какие вопросы остались для вас нерешенными?

Учитывая, что бизнес-тренинги предназначены для обучения взрослых, выбор конкретных методов и способов обучения должен учитывать специфику этого контингента обучаемых (см. статью Г. Базаровой «Особенности обучения взрослых» ).

Выбор используемых методов должен соответствовать поставленным при планировании тренинга целям (зачастую — нескольким):

  • для передачи новых знаний чаще всего используются лекции (в тренинге — мини-лекции) и семинары;
  • профессиональные навыки и умения отрабатываются во время выполнения различных упражнений, в самостоятельной работе, при решении практических проблем;
  • навыки межличностного взаимодействия и коммуникационные навыки формируются в дискуссиях, при работе в малых группах, при участии в ролевых и симуляционных играх и т. п.;
  • для выработки установок нужны дискуссии, работа в малых группах, ролевые игры, рефлексивный анализ ситуаций и др.

Здесь нет и не может быть никакого шаблона: выбор правильного сочетания подходящих методов обучения для эффективной организации работы участников тренинга, лучшего понимания и усвоения ими нового материала — сложная творческая задача. Широкая палитра используемых методов помогает удерживать внимание участников, повышает степень их включенности в рабочий процесс. Адекватность выбора методов целям обучения свидетельствует о профессионализме тренера.

Наиболее сложной задачей при работе со взрослой аудиторией является формирование новых установок или изменение имеющихся. Обучение (особенно групповое) часто приводит к изменению взглядов человека на существующие проблемы и привычные пути их решения, к переосмыслению собственного опыта и поведенческих стереотипов. Тренер должен организовать деятельность группы таким образом, чтобы участие в ней стимулировало формирование у ее членов новых подходов, взглядов, оценок, отношений и установок, которые помогут изменить их привычное поведение на рабочем месте. С другой стороны, он ничего не может навязать взрослым людям: попытка предложить — пусть и эффективный, но единственно верный взгляд — вызывает у аудитории только отрицательную реакцию. Результаты обучения здесь можно измерить лишь косвенно, наблюдая за поведением обучающихся.

Чаще всего в тренингах используются следующие методы: лекция, семинар, разбор конкретной ситуации ( case study ), игра, учебный кино- и видеофильм, психогимнастика, мастерская ( workshop ), групповая дискуссия (см.  таблицу ).

Методы обучения

Метод

Описание метода

Лекция

Задачи: передача большого количества информации за короткое время.

 

Слушатели воспринимают информацию преимущественно пассивно.

При проведении тренингов используется достаточно часто

Семинар

Задачи: упорядочивание теоретического материала, обмен информацией и практическим опытом, выработка умений, контроль знаний.

 

Слушатели более активно включены в диалог с тренером и друг другом.

При проведении тренингов используется достаточно часто

Демонстрация

Задачи: ознакомление с новыми знаниями, методами работы, выполнением новых навыков и т. д.

 

Слушатели воспринимают информацию преимущественно пассивно.

При проведении тренингов используется достаточно часто

Разбор конкретных ситуаций ( case study )

Задачи: разбор описания определенных ситуаций из жизни организации, группы людей или отдельных лиц, формулирование проблемы и поиск вариантов ее решения.

 

Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом.

При проведении тренингов используется достаточно редко

Деловые, симуляционные и ролевые игры

Задачи: передача социального опыта, овладение средствами решения задач, усвоение этических норм и правил поведения в различных ситуациях, ускоренное освоение предметной деятельности.

 

Слушатели активно включены в игровой процесс.

При проведении тренингов используется достаточно редко

Учебные кино- и видеофильмы

Задачи: просмотр учебных кино- и видеофильмов, анализ показанных ситуаций и проблем, поиск вариантов их решения.

 

Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом.

При проведении тренингов используется достаточно редко

Психогимнастика

Задачи: формирование или восстановление у человека бодрого и работоспособного состояния за счет выполнения различных вспомогательных упражнений.

 

Слушатели активно включены в совместную деятельность.

При проведении тренингов используется достаточно часто

Мастерская ( workshop ), мастер-класс

Задачи: работа с отдельными задачами/темами, основной акцент делается на практических аспектах.

 

Слушатели активно включены в совместную деятельность.

При проведении тренингов используется достаточно редко

Упражнения, эксперименты

(индивидуальные, парные, в малой и большой группе; практическое применение знаний и навыков)

Задачи: отработка и закрепление практических навыков.

 

Слушатели максимально активно включены в совместную деятельность.

При проведении тренингов используется достаточно часто

Дискуссия

(парная, в малой или большой группе)

Задачи: интенсивный поиск решения общей задачи, обмен мнениями.

 

Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом.

При проведении тренингов используется достаточно часто

Моделирование ситуаций

Задачи: анализ имеющихся данных, поиск проблем и вариантов их решения.

 

Слушатели активно включены в диалог с тренером и друг другом.

При проведении тренингов используется достаточно редко

К вариантам проведения групповых дискуссий можно отнести следующие методики:

«Аквариум». Команда делится на две подгруппы, одна из которых решает какую-либо проблему, а вторая наблюдает за действиями первой. Затем группы меняются местами. После выполнения задания проводится обсуждение полученных результатов и процесса групповой работы.

Дебаты. Структурированный обмен мнениями (по определенным правилам, в соответствии с установленным алгоритмом) между группами, стоящими на разных позициях, имеющими разные мнения, придерживающимися различных точек зрения.

«Мозговой штурм». Это форма групповой работы проводится с соблюдением определенных правил. Цель мозгового штурма — поиск новых вариантов решения проблемы.

Психодиагностика — выявление и измерение индивидуально-психологических особенностей личности не является, конечно, методом обучения, но различные тесты, анкеты, опросники и т. д. достаточно часто используются на тренингах как отдельный вид деятельности или практическое задание. Проводится как индивидуально (в виде самооценки), так и в групповом варианте.

Результаты психодиагностики (пусть и такой экспресс-вариант) позволяют участникам узнать о себе что-то новое, осознать полученный опыт, помогают тренеру вовлечь членов группы в рефлексивное обсуждение происходящих с ними изменений.

Тренинг можно считать хорошо спланированным, разработанным и проведенным тогда, когда он приносит измеримые бизнес-результаты!

Базарова Гули, Менеджер по персоналу

Приложение: Структура учебного модуля

тренинги

Образец программы тренинга

Ющенко Н.А. ОБРАЗЕЦ ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГА ТРЕНЕРОВ

Цель: сформировать у участников первоначальные навыки ведения тренинга.

- дать общее представление о методологии тренинга;

- разобрать стратегии поведения тренера в работе с группой;

- отработать практические упражнения для их активного использования в тренингах.

Содержание

Время

Примечание

Вводная часть:

Самопрезентация тренера

2 минуты

Например:

«Здравствуйте! Прежде всего я хочу представиться. Меня зовут Наталия. Я являюсь аспирантом по специальности Психология развития, акмеология. В своей практической работе я уделяю особое внимание техникам ведения тренинга и сегодня я хочу представить Вашему вниманию тренинг тренеров. Наш тренинг будет продолжаться в течение 2 часов. Мы разберем с вами несколько блоков, которые будут нацелены на отработку специальных навыков. Нужно сказать, что время, отведенное на проведение нашего тренинга, ограничено, поэтому будьте готовы к интенсивной работе, нацельтесь на успех! Я желаю нам успешной и плодотворной работы!»

Упражнение «Я сегодня лучше, чем вчера, потому что…»

3 минуты

На создание доверительной и благоприятной атмосферы

Формирование правил работы группы

5 минут

Например: «Активность», «Обращение по имени», «Персонификация высказываний», «Конструктивная критика» и т.д.

Упражнение «Факты о себе»

10 минут

В данном случае факты о себе, как о начинающем тренере. Обсуждение.

Работа с ожиданиями

10 минут

Лекционная часть:

40 минут

вся часть

1 блок. Тренинг и тренер

Тренинг – что за зверь?

Тренинг (англ. training от train — обучать, воспитывать) — метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков и социальных установок.

Признаки:

Наличие группы

Наличие тренера

Наличие цели тренинга

Групповая динамика

Использование активных форм обучения

Ориентация на процессы и результат

Обратная связь

Атмосфера психологич. безопасности

Тренер. Как зарабатывать бобы?

Роли тренера

Активный лидер

Аналитик Комментатор

Эксперт

Каркас и содержание сценария

Сначала каркас - потом содержание.

См. раздаточные материалы.

Подготовка упражнений

Упражнений должно быть много (обязательные, желательные и запасные). См. раздаточные материалы.

2 блок. Групповая динамика

Групповая динамика – развитие и движение группы, обусловленное взаимодействием членов группы в процессе совместной работы

Стадии формирования группы

  1. Рождения

  2. Обучения

  3. Умирания

Работа с трудными участниками

Например: «Возражун», Помощник,

Пассив, Всезнайка, «Целитель», «Борец»

3 блок

Методы активного обучения

Упражнения

Игры

Ролевые игры

Деловые игры

Мозговой штурм

Кейсы

Практическая часть:

Упражнения (на знакомство, сплочение, снятие напряжения, сюжетно-ролевые, медитативные, арт-терапии и т.д.)

30 минут

Все равно ты молодец

Передача по кругу воображаемого предмета

Создание рисунка по кругу

Фломастеры

Заключительная часть:

Обратная связь

20 минут

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *